乐天堂fun88点击下图进入官网:
乐天堂fun88点击下图进入活动:
乐天堂fun88点击下图进入领取彩金:
齐乐娱乐|http://qlylhrdb.weebly.com
开心8|http://kxalbp.weebly.com
足球外围网|http://zqwwwgonw.weebly.com
旧金山娱乐|http://jjsylkxoi.weebly.com
金沙国际娱乐|http://jsgjylsjic.weebly.com
首存存一元送彩金19|http://sccyyscjudfv.weebly.com
08487" src="http://s6.sinaimg.cn/mw690/70497dfatcf3a61013de5&690" real_src="http://s6.sinaimg.cn/mw690/70497dfatcf3a61013de5&690" WIDTH="555" HEIGHT="447" ALT="决策树:C5.0(三)" TITLE="决策树:C5.0(三)" />Clementine分别以文字和决策树图形的形式展示C5.0决策树的分析结果。打开结果页面得如下图。在“模型”面板中,展示了从决策树上直接获得的推理规则集。我们发现,在家长是否鼓励节点中,不鼓励的含30个样本,93.3%的选择不参加社会公益活动。在家长是否鼓励中鼓励的节点分支中,当在校综合测评小于等于48时,含15个样本且有0.8比例的为不参加公益活动,其余的为参加公益活动。在下面有“历史”“频数”的选项卡,点击可以查看每一条推理规则的具体信息。
三、预测结果
那么,我们如何预测结果呢?将新生成的数学模型“添加到流”,并添加到“类型”节点上,执行,得到我们的预测结果,如下图。在下图中新生成了两个字然,分别为“C-是否参与”与“CC-是否参与”。第一个字段表示的是从决策树上得到的预测分类值,符合相应的推理规则。第二个字段表示的是得到此预测结果的置信度。此置信度是相应规则的置信信经拉普拉斯估计器(Laplace Estimator)调整后的结果。Laplace Estimator是Laplace于18世纪发明的经典方法。注意,如果输出变量为数值型变量,不存在Laplace Estimator。C5.0的数值类型要求是:输入数据是分类型数据或数值型数据皆可,输出数据必须是分类型数据。
决策理论(Theory Of Decision Making/Decision Theory)
决策理论是把第二次世界大战以后发展起来的系统理论、运筹学、计算机科学等综合运用于管理决策问题,形成的一门有关决策过程、准则、类型及方法的较完整的理论体系。决策理论已形成了以诺贝尔经济学奖得主赫伯特·西蒙(Herbert Simon)为代表人物的决策理论学派。
决策理论是有关决策概念、原理、学说等的总称。“决策”一词通常指从多种可能中作出选择和决定。行政决策理论是用以指导和阐释行政决策的理论依据。
行政决策理论形成于20世纪30~40年代。首先提出行政决策观点的是美国学者L.古立克。他在《组织理论》一文中认为决策是行政的主要功能之一。其后,美国学者C.I.巴纳德在《行政领导的功能》一书中,认为行政决策是实现组织目标的重要战略因素。这些观点对后来行政决策理论颇有影响。但行政决策理论体系的形成,并使其在行政学中占有重要的地位,则是由美国行政学家H.A.西蒙实现的。1944年他先在《决策与行政组织》一文中提出了决策理论的轮廓。3年后,他出版了《行政行为──在行政组织中决策程序的研究》,成为决策理论方面最早的专著 辉煌国际官网。此后,他继续研究决策理论和实际决策技术(包括运筹学、计算机学),为决策学成为新的管理学科奠定了基础。
行政决策理论的种类较多,不同学者阐述问题的角度也各不相同。其中具有代表性的理论包括以下几种。
- 一、完全理性决策论
完全理性决策论又称客观理性决策论。代表人物有英国经济学家J.边沁、美国科学管理学家F.W.泰勒等。他们认为人是坚持寻求最大价值的经济人。经济人具有最大限度的理性,能为实现组织和个人目标而作出最优的选择。
其在决策上的表现是:决策前能全盘考虑一切行动,以及这些行动所产生的影响;决策者根据自身的价值标准,选择最大价值的行动为对策。这种理论只是假设人在完全理性下决策,而不是在实际决策中的状态。
- 二、连续有限比较决策论
连续有限比较决策论的代表人物是H.A.西蒙。他认为人的实际行动不可能合于完全理性,决策者是具有有限理性的行政人,不可能预见一切结果,只能在供选择的方案中选出一个"满意的"方案。"行政人"对行政环境的看法简化,往往不能抓住决策环境中的各种复杂因素,而只能看到有限几个方案及其部分结果。事实上,理性程度对决策者有很大影响,但不应忽视组织因素对决策的作用。
- 三、理性、组织决策论
理性、组织决策论代表人物有美国组织学者J.G.马奇。他承认个人理性的存在,并认为由于人的理性受个人智慧与能力所限,必须借助组织的作用。通过组织分工,每个决策者可以明确自己的工作,了解较多的行动方案和行动结果。组织提供个人以一定的引导,使决策有明确的方向。组织运用权力和沟通的方法,使决策者便于选择有利的行动方案,进而增加决策的理性。而衡量决策者理性的根据,是组织目标而不是个人目标。
- 四、现实渐进决策论
现实渐进决策论代表人物是美国的政治经济学者C.E.林德布洛姆。他的理论的基点不是人的理性,而是人所面临的现实,并对现实所作渐进的改变。他认为决策者不可能拥有人类的全部智慧和有关决策的全部信息,决策的时间、费用又有限,故决策者只能采用应付局面的办法,在“有偏袒的相互调整中”作出决策。该理论要求决策程序简化,决策实用、可行并符合利益集团的要求,力求解决现实问题。这种理论强调现实和渐进改变,受到了行政决策者的重视。
- 五、非理性决策论
非理性决策论代表人物有奥地利心理学家S.弗洛伊德和意大利社会学家V.帕累托等。该理论的基点既不是人的理性,也不是人所面临的现实,而是人的情欲。他们认为人的行为在很大程度上受潜意识的支配,许多决策行为往往表现出不自觉、不理性的情欲,表现为决策者在处理问题时常常感情用事,从而作出不明智的安排。
决策理论是在系统理论的基础上,吸收了行为科学、运筹学和计算机科学等研究成果而发展起来的。主要代表人物是美国人西蒙,其代表作为《管理决策新科学》。西蒙因其在决策理论、决策应用等方面作出的开创性研究,而获得1978年诺贝尔经济学奖。决策理论的观点主要表现在三个方面:
1)突出决策在管理中的地位。决策管理理论认为:管理的实质是决策,决策贯穿于管理的全过程,决定了整个管理活动的成败。如果决策失误,组织的资源再丰富、技术再先进,也是无济于事的。
2)系统阐述了决策原理。西蒙对于决策的程序、准则、类型及其决策技术等作了科学的分析,并提出用“满意标推”宋代替传统决策理论的“最优化标准”,研究了决策过程中冲突的解决方法。
3)强调了决策者的作用。认为组织是决策者个人所组成的系统,因此,强调不仅要注意在决策中应用定量方法、计算技术等新的科学方法,而且要重视心理因素、人际关系等社会因素在决策中的作用。
行政决策理论的发展趋势是:
①强调人的判断对决策的影响。如行为决策论探讨决策者寻求次优行为的方法;社会判断论认为决策者受不同性质环境的影响会造成判断上的失实;归属决策论强调决策者在环境变量的作用下会受偶然因素的影响。
②行政决策理论应用范围扩大。如将决策方法应用于行政管理的有效性的分析;把决策理论引入突发性危机的研究;把决策理论应用于政策分析领域,以研究导致政策失误的原因和场合。
- 一、西蒙决策理论的基本要点是:
1.决策贯穿于管理的全过程,管理就是决策
(1)决策理论是管理理论发展的新阶段
(2)组织就是作为决策者的个人所组成的系统
(3)组织的全部管理活动就是决策
2.决策是一个过程
(1)情报活动
(2)设计活动
(3)抉择活动
(4)审查活动
3.决策应采用“有限度的理性”准则或标准
(1)经济人的“绝对的理性”准则
(2)组织中人的行为是为实现一定目的,具有有限度理性的以任务为中心的合理地选择手段的“管理人”的行为
(3)有限度的理性导致管理人寻求“符合要求的”或“令人满意的”措施
4.决策可分为定型化和非定型化决策,且决策技术不同
(1)决策的类型
(2)决策的技术
5.决策和组织机构、集权与分权以及信息联系的关系
(1)组织的划分必须以所要作出的决策类型为依据
(2)集权和分权不能脱离决策过程而孤立存在
(3)直线领导和参谋人员都有决策问题
(4)决策前提赖以从一个组织成员传递给另一个成员的任何过程
- 二、对“决策理论”的评析
1.决策理论的贡献
2.决策理论的局限性
- 三、决策理论的贡献
(1)对复杂的管理活动进行了高度的理论概括,并充分考虑经营管理的整个领域及其环境,使管理理论围绕着决策这个中心来发展。
(2)决策理论的系统结构可以向管理者提供一种分析、解决问题的系统方法。它鼓励管理者去发现和探寻各种潜在性的对策和可能发生的自然状态,并能充分运用各种科学知识和技术手段,形成比较全面系统的管理方法和技术,使管理具有一定的可操作性。
(3)管理人(或决策人)的有限度的理性准则对于工商企业经营管理决策具有相当的客观性、可行性和较强的现实意义。
- 四、决策理论的局限性
(1)决策理论如果作为一种主流的一般管理理论,显然未能全面反映管理活动的规律性,缺乏对一般管理关系和环节的分析,忽视了管理工作要比决策工作多得多、复杂得多这个事实。所以,从根本上说,它还属于管理方法、手段或技术方面的管理理论。
(2)西蒙的决策理论从本质上说,是管理决策理论,而未包括根据生产、销售资本运营等企业组织的工作内容而进行的业务(或经营)决策内容。从这个角度来看,它如同其它管理理论一样,没有同企业的经营活动紧密结合起来,不能成为企业管理理论的主流理论。
决策管理(Policy-making management)
决策是决定采取某种行动,这种行动的目的在于使当事人所面临的事件呈现令人满意的状态。此处当事人称为该行动的受益人。决策管理就是 决策者通过制定决策,采用适合于本企业的决策模式,以达到企业管理的一种管理方法。
根据华盛顿大学Professor Bettin 的研究分析,大多数的领导者,他们的决策模式可分为五大模式,但是每一位领导者都有他们习惯或偏爱的决策模式,有些是合适的,有些不见得是适当的决策模式的应用,这与决策的时机、性质都有关联。
(一) “ L “决策模式
L型决策模式,是领导者对该项事情的决策,完全依据自己对该事情的了解与信息,凭其经验与知识做决策,完全不与相关部属讨论或征询意见。自信满满的领导者,或认为部属没有能力,或不习惯部属的参与决策,都喜欢使用这种决策模式。这种L型的决策模式,完全没有员工的参与,更谈不上透过决策模式与员工讨论,来提升员工的能力。习惯这种决策模式的主管大都倾向独断式的领导,平时与员工保持距离,由领导统驭的角度来看,这是一种最差的决策模式。但是有时候,由于时间紧迫,领导者被迫必须采用这种决策模式,如果领导者对该项事务并不十分了解,这时候L型的模式就要冒决策失败的风险了。
(二) “ LI ” 决策模式
LI型决策模式,领导者面对一项决策时,会选择性的询问员工一些问题的看法,但并不会让员工知道询问的目的何在,之后自己根据这些得来的信息,就做决策了。由参与式管理的角度来看,LI决策模式,也只有10%的参与度,主要还是领导者,依据自己的知识与情报来做决策。如果决策的品质与正确性是很关键的时候,且领导者对这项决策又缺少足够知识时,L与LI两项都不是最理想的决策模式。
(三) “ LC “ 决策模式
LC型决策模式,是领导者单独的分别找几位部属,征询他们对决策的意见,领导者会先说明决策的目的与困难,并与这些部属相互讨论什么是最佳的方案。 LC型的决策模式,虽然也只是与少数几位部属分开讨论,但是因为领导者会提出困难与决策目的说明,这样的参与程度,大概有50%,可算是比较民主参与式的领导,对员工的训练与培育,也可以起到一些作用。相对于L与LI,LC决策模式会花较多时间,但是如果这可换来更正确适当的决策,与员工的能力成长,牺牲小部份效率还是值得的!
(四) “ LCT “ 决策模式
LCT模式,领导者在需要做决策的时候,会先召集相关的主管一起开会,先向主管们说明决策的目的与困难,并请每一位主管提出各自的看法与决策建议,在会议中,领导者只扮演鼓励发言、引导讨论的角色,让不同的意见激荡出更好的意见,最后领导者综合大家的意见后,加上自己深入的思考,才做出决策,并向相关提供意见的主管说明最终的决定与原因。
LCT模式,虽然很花时间,但是这种决策模式充分做到上下交流,全员参与,对形成团队合作有很大的帮助,对员工能力的成长效果最好。这种模式,透过脑力激荡法,可以找到较佳的方案,也由于大家都参与讨论,决策的结果由大家一起承担,大家都愿意全力的来支持这项决策,对决策的彻底执行,起到决定性的作用。对于复杂且没有规范可循的问题,LCT是最好的决策模式。
(五) “ T “ 决策模式
T模式,是一种全员参与的模式,领导者将决策的形成完全的交给团队,并全力的支持团队最后的决定。 T模式由于是全员共同决策,可能会花比较多的时间,会缺乏效率,但是这种模式,最能被大家接受,并愿意全力支持,效力最高。当然这种决策模式也存在决策错误的风险,因为决策结果是由团队决定的,如果你的团队对公司向心力与认同度不够,员工容易只考虑自己的立场,而不管公司的立场与公司的利益,尤其是当这项决策 涉及员工的切身利益时,更容易发生偏差的决策。 T模式是最民主的决策模式,是员工参与度最高的模式,但这种模式如同L模式,也是一种极端,很容易被部分忽略自己管理责任的领导者,以授权之名义,完全放任员工做决策。
到底何时应该采用何种决策模式,才是最佳的决策模式? 在这五种不同的决策模式中,一个优秀的领导者除了考虑决策的正确性外,应该还要考虑如何透过参与式的决策过程,训练及提升员工的能力与促进团队的协作。
一般而言,决策考虑的因素,可分为下列三个:
(一) 决策品质因素首先应该先考虑的是决策正确性因素。作为一位领导者,每天都会面临各种大大小小的问题,需要你做决策。然而并不是每一件事情都有明确的解决方式,比方说,到底该不该投资一个亿资金来扩大生产规模? 这样一个决策会影响公司的财务结构,若做错决策,可能会导致公司营运困难,因此决策的正确性无比的重要。反之,有些事情的决策并不会有重大的影响,比如说,员工的年度旅游地点的选择,就相对没有那么重要了。
(二) 决策被接受因素第二个考量的因素是这个决策是否需要员工全心的配合执行?因为所有的决策最终都需要员工的执行,如果员工不认同领导者的决策,员工对这个决策的执行就会采取“应付”的手段,最终的执行效果一定是不好的。而且员工的向心力也会降低。这个因素是许多的领导者容易忽略的因素,他们总是想,员工一定会遵守公司的政策,但是在某些工作或职位,你是无法紧密的监督,或是该项工作需要员工额外特别努力才能达到目标时,决策被员工认同这个因素就格外的重要了。
(三) 决策时间因素最后一个考量的因素,才是时间! 许多资深的领导者,有时候会以效率或时间紧张因素,而采用L型独断型的决策模式,让员工没有机会参与决策学习。 其实,时间应该是最后的考量因素才对。
为了帮助领导者视情况,采取相对正确的决策模式,提出了下列几个决策原则 bet36体育在线。
(一) 决策正确原则。如果这个决策是否正确会带来重大的影响,而且领导者本身对这个问题没有足够信息,或没有该方面的专业知识时,建议不要采用L型决策模式,而应该采用LC或LCT决策模式,以集思广义,透过脑力激荡找出最佳方案,有些领导者碍于面子间题,明明自己对该议题并不在行,可是因独断决策习惯,或是不愿承认自己并不在行,而采行L模式决策,这很容易造成因决策失误巨大损失。如果决策是一项非结构性问题(unstructure),也就是没有SOP ,则利用“LCT”模式,最能够集思广义,找到最佳的方案。
(二) 团队认同原则。让团队最大程度的参与决策,可以得到团队对决策的最大认同与支持,可是如果你的团队相对比较资浅,或对公司的向心力不足,还未能与公司形成目标的认同,采用” T “决策模式,很有可能导致违反公司利益的决策。比如说,将公司薪酬制度的设计,交由团队讨论定案,可能不是一件很恰当的决定。
(三) 决策认同原则。如果决策无法强制性的执行,需要出于员工心里真心的认同,才能有效被实现时,不应采用“L”或“LI”模式,因为这两种模式都缺少部属的参与。“LCT”或“T”是最佳的决策模式,因为透过团队的共同讨论,团队自然会想出最合适的方案,在这个讨论的过程,负面的想法会被自然的屏闭掉。
这项决策分析的模式训练,设计了30种不同的个案,根据以上决策原则,由参与课程学员测试,可以协助学员了解自己的决策模式倾向。Professor Bettin分析15年来来自全球不同地区、不同产业的管理者2000多个学员的样本,归纳出下列现象:
(一) 西方经理人的决策模式比较倾向采用民主参与的 T,LCT, LC, 反之东方的经理人倾向采用比较独断式的决策模式 L,LI。
(二) 1980-2000 年这一时期的经理人,他们的决策模式比较倾向参与式决策模式如 T,LCT,LC,而千禧年后,决策模式又开始往反方向倾斜,比较多采用 L,LI,这可能与Internet 时代来临,整个产业环境变化迅速,竞争激烈,经理人必须更加专注与迅速决策有关。
(三) 相对而言创业家与职业经理人惯用的决策模式是有些差异的,创业家由于熟悉业务,很容易就跳下来帮员工做决定,员工反而失去学习成长的机会,他们大多习惯采用 L 或 LI,而职业经理人由于他们的管理训练,比较倾向采用 LCT 与 LC 或 T。以上决策模式的分析,提供给大家参考。经理人必须切记在心,你最重要责任是帮助你的员工成长! 决策模式的正确使用,可以使你成为一个成功的教练。
一、没有意识到职责
许多经理都很清楚他们的行动(有时是没有行动)对他们周围的人的影响,这些行动包括所有4类刚才讨论过的决策管理活动。事实上,这些经理们都没有意识到决策管理是他们的一个职责,换句话说,是为他们的公司(职业)提供无价服务的机会。难怪,他们在履行职责时工作不能胜任,或者他们甚至没有试着履行职责。如果你了解了决策管理是一个核心的管理职责,你就向前迈进了一步。
二、对决策问题和过程的模糊评价
在浅层次上,每个人都理解如何击中一个高尔夫球(“你挥动一下球杆就行了,对吧? 通发娱乐”)。在同样层次上,每个人都知道什么是决策问题以及需要什么来解决这些问题。不幸的是,肤浅的理解无论是指导打高尔夫球还是管理决策都是无效的。同样,经理们通常都仅仅对决策问题和过程的本质有一个模糊的理解。本书通篇将详细分析决策问题是什么,以及需要什么来解决这些问题。
三、对正常决策制定的无知
当机械师开始修理你的汽车时,很明显,如果他知道你的汽车通常如何运转将会对修理有很大的帮助。如果他知道你这辆汽车为什么运转不正常,那么就可以真正对症下药了。同样道理,如果决策管理者不理解通常人们如何决定自己的做事方式,那么这将成为他工作的巨大障碍。如果他对本公司内人们的决策方式毫无了解,他将处于一个极为不利的境地。
四、对有效原则的有限认识
与财务、会计、物流或某些市场部门不同,决策管理的专家不仅仅停留在掌握一套制定好的程序上。不同的是,他们需要在每天混乱多变的条件下进行创造性的和适应性的即席创作。然而,这并不意味着成为一个决策管理专家没有技巧可以传授。对天真的观察者来说,戏剧性的即席创作(如实践过的芝加哥的第二城市戏剧团)显得混乱和危险。事实上,尽管如此,戏剧性的创作者总是不断学习,并且应用自己的想像力把多年来证明有价值的规则应用到创作中去。与此类似,决策管理者可以利用自己的想像力应用从研究以及实践经验中得来的规则。
决策能力(Decision-making ability)
决策能力是指领导者或经营管理者对某件事拿主意、作决断、定方向的领导管理效绩的综合性能力。包括:经营决策能力、经营管理能力、业务决策能力、人事决策能力、战术与战略决策能力等。
企业经营管理人才的决策能力主要由这样几个方面构成:
(1) 开放的提炼能力。开放的提炼能力是指企业经营管理人才能以开放的态度,准确和迅速地提炼出解决问题的各种方案的能力。
包括两个基本要素:第一、企业经营管理人才要以开放和包容的思想及态度获取尽可能广泛的决策方案,特别是不要局限于传统的解决办法之中。要善于"借外脑" 来帮助判定决策方案。第二、对各种决策方案要进行提炼,以把握各种方案的本质和核心,正确地评估每个方案的条件及效果,分析各个方案实施的可能性。
(2) 准确的预测能力。决策与预测是密不可分的,企业经营管理人才要具备卓越的决策能力,首先应具备准确的预测能力。预测是决策的基础,决策是预测的延续,正确的决策必须要有准确的预测,如果没有准确的预测,将会导致决策失误。
预测的目的是为企业的决策提供准确的资料、信息和数据,在正确预测的基础上,选择符合企业发展的满意方案。
(3)准确的决断能力。即企业经营管理人才要能从众多的决策方案中选取满意方案的能力,以及危机时刻或紧要关头当机立断的决断能力。这种能力是经营管理人才进行科学决策的关键能力,误选、漏选会使企业造成重大损失或使企业与成功失之交臂。对此,企业经营管理人才必须把握以下几个主要标准:
一是所取方案实施的条件要具备。若条件不具备,则要弄清获得该条件的代价是什么。二是所取方案要与企业的宗旨和决策目标相符。若不符则不可取。三是所取方案是要能被决策方案的受益人及相关利益人所接受。四是所取方案要能被决策方案的执行者所接受。好的决策方案只有执行和实施后才能达到最终的目的,因此要注意决策方案的可接受性。五是正确评估决策方案的风险。有些企业经营管理人才在选取决策方案时只看到"乐观"的一面,而没有考虑环境的可能变化,这种"乐观"情绪往往会给企业造成重大损失。
培养决策能力应注意以下几点:
(1)克服从众心理。从众心理是指个体对社会的认识和态度常常受到群体对社会的认识和态度的左右。从众行为者的意识深处考虑的是自己的行为能否为大众所接受,追寻的是一种安全感。从众行为者认为群体的规范、他人的行为是正确的时候,就会表现出遵从;当他认为群体的规范、他人的行为并不合适,而自己又没有勇气反抗时,就会被动地表现为依从。从众心理重的人容易接受暗示,他们依赖性强,无主见,人云亦云,容易迷信权威和名人,常说违心的话,办违心的事。决策能力强的人,能摆脱从众心理的束缚,作到思想解放、冲破世俗,不拘常规、大胆探索,因此他们能独具慧眼,发现一般人不能发现的问题,捕捉到更多的成才机遇。
(2)增强自信心。拥有自信心是具有决策能力者明显的心理特征。没有自信就没有决策。增强自信心首先要有迎难而上的胆量。温斯顿?邱吉尔就说过:"一个人绝对不可在遇到危险的威胁时,背过身去试图逃避。若是这样做,只会使危险加倍。但是如果立刻面对它毫不退缩,危险便会减半。决不要逃避任何事物,决不!"其次要变被动思维为积极思维。"凡事预则立,不预则废",平时善动脑筋,关键时自然敢作决定。再次要培养自己的责任感和义务感,跳出个人的小天地,如此你的自信才能坚实可靠。另外平时交往注意选择那些有自信心、敢作敢为的人,时间长了,看得多了,你必然会受到积极的影响。
(3)决策勿求十全十美,注意把握大局。做事务求十全十美,不想有任何挫折或失误,那只能作茧自缚。如能识大体,把握大局,权衡出利弊得失,当机立断,才能尽快达到自己理想目标。持之以恒,你的决策能力和水平就会很快提高。
- 途径一:从博学中提高决策的预见能力
一般来说,决策的预见能力分为五个方面:一是敏感能力,凭借对事物表象某种特有的直觉,判断事物未来的走向,这种预见性往往一时找不到事物的理性和客观论证,难以使外人理解和接收;二是综合能力,就是透过众多繁杂的现象,挖出有价值的第一手客观材料,并按一定的线索或科学原则,对材料进行综合归纳处理,为决策提供可靠的客观依据;三是分析能力,运用一定的技巧和方法,对事物作辩证的分析,从中发现其他相关因素和潜在的系列信息,逐步理顺事物内部及事物之间的各种矛盾关系,找出影响事物发展的主要症结;四是推导能力,按照有关的逻辑关系及事物运作的内在规律,探索客观物质变化的新动向或新规律,指导今后的工作实践,以此提高决策的价值和可行性;五是自信能力,决策者对自己所作出的任何一项预测预见,必须有充分的自信力,要能够经得起时间的考验,经得起实践的考验,要对自己负责,对社会负责,对工作负责。
古往今来,大凡伟大的决策者,都具有“先知先觉”意识,都能高瞻远瞩,洞察秋毫,这与他们深厚的理论素养分不开。从马克思、列宁到毛泽东、邓小平,他们为人类革命和社会主义经济建设所制定的一系列决策,无不体现超凡的预见能力,无不打上科学理论的烙印。
企业领导者要提高决策预见能力,首先必须加强理论修养。一要学习马克思主义的科学理论,掌握科学的方法论,善于辩证地看待、分析、处理问题;二要学习邓小平同志关于建设有中国特色社会主义理论,熟悉中国的具体国情,努力使企业决策与国家的政治、经济大气候结合起来;三要学习社会主义市场经济理论及现代企业制度知识,了解市场行情和改革的方向,提高企业在市场竞争中的主动性;四要学习现代化管理知识,懂得运用先进的决策技术和手段,为企业高效决策服务;五是要学习专业技能及相关业务知识,努力成为专业决策的行家里手。
- 途径二:从实践中提高决策的应变能力
世界上的事物复杂多变,人们的第一次决策或多或少都带有一定的主观色彩,不可能绝对准确,还必须接收实践的检验,在实践中不断调整、修正、完善,此谓决策的应变性。
实践中的决策应变能力有四:一是监测能力,即对决策小范围内的试点、事态的发展以及时势变化的关注程度;二是反馈能力,主要是看决策者对决策实施后带来的系列连锁反应以及周边信息的掌握程度;三是反思能力,也就是对决策的实践检验能力,能否对实践中出现的异常情况做到举一反三,并查找决策中的漏洞;四是对策能力,决策能否适应变化了的新环境、新情况,主要看对策的准确性和力度。
当前,在发展社会主义市场经济,建立现代企业制度中,肯定要遇到许多新情况、新问题、新矛盾,这就要求企业领导者不仅要有敏锐的预见能力,而且要有灵活的应变能力。一是要适应企业改革的需要,打破陈规,转变观念,敢闯、敢干、敢冒,使企业永远走在时代的最前列;二是要适应企业发展的需要,树立竞争意识、市场意识、效益意识和开拓创新意识,练就驾驭市场经济的本领,增强市场应变能力,使企业在竞争中立于不败之地;三是要适应企业稳定的需要,时刻保持清醒的决策头脑,慎重对待改革中出现的各种利益问题,以大局为重,对不合时宜、不利于企业发展的决策,必须立即纠正或终止,使企业保持一个安定团结的健康环境;四是要适应改进工作的需要,坚持调查研究,一切从实践中来,到实践中去,善于总结经验、发现问题,并采取有效的措施推进各项管理工作的开展,使工作效率不断提高。
- 途径三:从思想上提高决策的冒险能力
一个善于决策的人,不是对事情有了百分之百的把握再去决策。决策总带有一定风险,事情都清楚了才去“决策”,算不上决策。要知道,条件完全具备之际,往往是最佳的机会消失之时,一味追求完善,就会坐失良机。一般来说,只要有60%以上的把握就应当敢于决策,应当有信心去行动。从一定意义上讲,风险和收益的大小是成正比的,风险大,成功了,得到的利益也越大,收益就是对人们所承担风险的补偿。一点风险都不敢冒的决策,绝不能算高明的、卓有成效的决策。
从思想上讲,决策的冒险性绝不是盲目冒险,而是一种科学的勇敢行为,它符合邓小平同志提倡的“敢闯、敢干、敢冒”的精神。具体内容有四:一是探险能力,敢于对恶劣的客观环境,潜伏的各种利害因素以及前人尚未涉猎的区域挑战;二是料险能力,对所掌握的风险材料或情况进行科学分析、预测,便于了解更多的可测分险和有防分险,力争把决策范围内的分险降到最低程度;三是策险能力,就是在充分科学论证的前提下,所制定的决策有驾驭风险的力度;四是抗险能力,风险决策的实施,就是人们与客观环境的争斗,结果如何,取决于决策的实际抗险水平。
实际生活中,制定风险决策必须注意六个问题:一是要克服“楚霸王式”的匹夫之勇,凡事不能蛮干,要讲方式方法,讲运筹,讲谋略;二是要克服精神冲动,感情用事,失去理智;三是要克服个人功利思想,冒天下之大不韪,搞个人英雄主义;四是要克服不自量力,好高骛远,贪大求洋的思想;五是要克服脱离现实,不讲客观条件的作法;六是要克服不负责任,轻举妄动的行为。
- 途径四:从心理上提高决策的承受能力
决策需要承担风险,决策就是对决策者心理素质的全面考验。没有充分心理准备的决策是不成熟的决策,没有充分心理准备的决策者是不称职的决策者。
决策者必须具备的心理承受能力大致有五:一是自强能力,决策受到外来因素的挑战或抑制,不甘自弱,勇于进取;二是自越能力,不满足现状,敢向自己挑战,敢于自我否定,向更高层次、更高目标奋斗;三是自若能力,就是要处变不惊,镇定、自然,不为外界的影响而动摇;四是自调能力,当决策环境及内容发生变化,或者决策方案与现实出现反差,决策者主动、冷静地反思自我,洞察决策中潜在的隐忧,及时进行自我调整;五是自诊能力,当决策者情绪低落或决策行为极度受挫,决策者能理智地进行自我诊断、控制。
那么,企业领导者怎样提高决策心理承受能力呢?一是要加强决策熏陶,多看一些成功决策者的人物传记,学习他人驾御风险的经验;二是要加强心理考验,有意识地把自己放到最艰